第215章 改组（求月票推荐票求追订！）（1 / 2）

第215章 改组（求月票推荐票求追订！）

搞定了麦理思，没过几天，马世民也回话了。

电话是直接打到陈秉文办公室的。

「陈生，我是西蒙（马世民的英文名）。」马世民的声音乾脆利落透，「你的提议，我考虑清楚了。」

陈秉文握着话筒，神色平静：「请讲。」

「我接受邀请，加入糖心资本。」马世民没有绕圈子，「但我有一个要求。」

「什麽要求？」

「我不想去青州英坭，也不想直接去管和黄的摊子。」

马世民语速不快，但每个字都说的很慎重，「我想挑战一下屈臣氏。让我负责屈臣氏。」

陈秉文眉梢微不可察地动了一下。

这个要求有点出乎他的意料。

他原以为马世民这种具有国际视野和冒险精神的人，会更倾向于开拓全新的海外市场或负责更宏大的资本运作，而不是去打理一个看似传统的零售业务。

屈臣氏目前的规模和价值，远不能与正在风口上的青州英坭或和记黄埔相比。

「屈臣氏？

为什麽是屈臣氏？」

陈秉文直接问道，他想听听马世民的逻辑。

他需要确认这不是一时兴起，而是经过深思熟虑的战略判断。

「陈生，我看过资料。」马世民显然有备而来，「我研究过屈臣氏的现状，也分析了陈记食品的优势。

我认为，屈臣氏的价值被严重低估了。

它不应该只是一间卖药和蒸馏水的老牌药房。」

他顿了顿，条理清晰地阐述：「屈臣氏现在有72家药店，卖的主要是蒸馏水丶药品丶化妆品，模式老旧，盈利平平。

但它的招牌和遍布港九的渠道网络是现成的，这就是它最核心的价值。

我看中的是它『零售』的这个内核。」

「糖心资本未来要扩张，尤其是你提到的北美和东南亚，不能只靠卖水卖饮料，必须有一个强大且可控的零售终端网络来支撑。

屈臣氏，就是最好的胚子。

它应该被改造成一个平台，一个能连接制造端和消费终端的强大渠道网络。

我看好零售业的未来，尤其是与快速消费品紧密结合的模式。

给我屈臣氏，我能让它变得比现在有价值得多。」

最后，马世民补充道：：「我已经做了一份初步的计划书，关于屈臣氏如何改造和扩张。

如果你有兴趣，我现在就可以过来。」

陈秉文几乎没有犹豫：「好。你过来，我们当面谈。」

事实上，在陈秉文心中，对屈臣氏的深度改造是必然要进行的一步棋。

之前一段时间，由于刚刚完成收购和初步整合，为了稳定人心丶熟悉业务，他没有对屈臣氏的管理层和经营架构进行大刀阔斧的改革，仅仅是在产品SKU和生产线上做了一些调整和优化。

屈臣氏原来的经理徐世文，能力上守成有馀，但开拓和创新明显不足，这也解释了为何屈臣氏在过去这麽多年里的发展一直不温不火，只能守着基本盘缓慢增长。

经过这几个月的磨合，屈臣氏上下基本已经融入了陈记的管理体系，时机逐渐成熟，是时候推动更深层次的变革了，这其中必然涉及管理人员调整和整体架构的优化。

马世民主动选择屈臣氏，并提出改造计划，正契合了他内心的步骤。

一小时后，马世民坐在了陈秉文办公桌对面。

他他没有过多客套，直接将一份不算太厚，但内容详实的计划书放在桌上，推到陈秉文面前。

陈秉文拿起计划书，快速翻阅。

里面没有太多虚话，直接切入核心：先是尖锐地指出了屈臣氏现状的不足——品牌老化丶产品结构单一丶盈利模式依赖传统项目丶管理效率低下。

接着，提出了一个清晰的「先整合，后分拆，全球扩张」的三阶段战略。

计划书的核心观点非常明确：第一阶段，优先整合陈记食品和屈臣氏。利用屈臣氏现有的渠道网络，大力铺货陈记的瓶装糖水丶功能饮料等产品，快速提升销售额和渠道活力。

同时，用陈记这些畅销产品为屈臣氏门店引流，增加客流量，并利用自有品牌产品的高毛利改善屈臣氏的盈利能力。

在这个过程中，完成双方供应链的优化丶屈臣氏品牌的年轻化重塑以及管理团队的磨合。

等协同效应最大化，两者都长到足够强壮时，再果断分拆。

制造端（陈记食品）专注研发和生产，甚至可以承接外部代工订单；

渠道端（屈臣氏零售）则轻装上阵独立上市，以品牌授权和加盟为主，疯狂在全球复制扩张。

计划书的最后几页，甚至附上了粗略的财务预测和估值模型，清晰地展示了「先合后拆」策略下，两家公司的估值通过这种方式，将远超分别发展，预计将达到2.25倍。